HR Manager of the year© award 2018

Philippe Bertin

Prayon SA




Proactief organisatorische verandering van Prayon door HR projecten te openen voor stakeholders



1. Hoe zal de HR strategie in het kader van Prayon concreet bijdragen aan het bereiken van de business / economische bedrijfsobjectieven ?

"In 2014 heeft de Prayon Group een nieuwe groeistrategie ontwikkeld op basis van zes strategische assen, waaronder de High Performance Organisation (HPO) die de HR-dimensie vertegenwoordigt. In samenwerking met de directeuren en leidinggevenden van de Prayon Group, hebben we in drie jaar tijd 25 HPO-projecten kunnen ontwikkelen. Deze projecten, geformuleerd door het personeel en het management, beantwoordden direct aan de behoeften van het bedrijf.

Enkele voorbeelden ter illustratie: rekrutering, training, sociaal en menselijk risicomanagement, succession planning, welzijn op het werk, HR big data, digitalisering in HR, betrokkenheid van personeel, governance, leiderschap, mentorschap, sociale dialoog, erkenning van werknemers, ..."

2. Welke definitie voor de gewenste relatie tussen de HR afdeling/mensen en het lijnmanagement ?

“Prayon is een manufacturingbedrijf met 4 industriële locaties en verkoopfilialen verspreid over de hele wereld.
Onze HR-benadering is sterk gericht op het veld. We moeten elke hoek van het bedrijf kennen om te voldoen aan de verwachtingen van meer dan duizend werknemers en de raad van bestuur. Concreet, om dichter bij het personeel te zijn, heeft elke manufacturinglocatie een HR-team en een eigen ddirectiecomité.
Bovendien hechten we er in een omgeving waar vakbonden erg aanwezig zijn aan dat we een permanente dialoog met werknemersvertegenwoordigers hebben.”

3. Wat zijn de belangrijkste feedbacks van de organisatie op HR initiatieven en projecten ?

“Elke maand ontvangt een comité van alle directeuren een evaluatie van de strategische projecten van Prayon.
Wat de HPO betreft, hebben we aan de ene kant een stuurgroep samengesteld bestaande uit een industrieel directeur (die van de Puurs site), de financieel directeur, de IT-directeur en de HR-directeur. Deze steerco drijft permanent de HR-projecten aan. Het zijn dus de klanten van de HR-afdeling die de voortgang van de projecten beheren.
Feedback was daarom heel natuurlijk. Deze manier van werken, buiten de gewoonlijke silo's, heeft ook een transformatie en een ingrijpende verandering in de organisatie mogelijk gemaakt.
Aan de andere kant hebben we, door vanaf het begin van de projecten, de sociale partners en de managementassociatie te betrekken, gevoelige initiatieven op het gebied van ontwikkeling van mensen en teams kunnen uitvoeren. Parallel hieraan hebben we snelle onderzoeken opgezet via internet en een terugkerende studie over de psychosociale belasting van onze werknemers onder leiding van de Universiteit van Luik.”

4. Wat zijn de recente maatschappelijke trends die de prioriteiten van uw HR Team beïnvloeden ?

"De concurrentiële omgeving, arbeidskosten, de harmonisatie van de status van blue/white collars, digitalisering, sociale dumping zijn allemaal uitdagingen waarmee een bedrijf als Prayon - en daarmee zijn HR-afdeling - te maken krijgt. Om competitief te zijn, moet Prayon innoveren en uitblinken met de hefboom van kennis en vaardigheden van zijn personeel.
Als een wereldleider is het een plicht voor Prayon en de HR-afdeling om te reageren op deze maatschappelijke veranderingen.”

5. Hoe ziet u uw toekomstige ontwikkeling ?

“Het HR-team blijft twee belangrijke klanten beantwoorden: het personeel en de raad van bestuur. De HR-afdeling zal een dienstenverlener met hoge toegevoegde waarde moeten zijn. Gezien de verscheidenheid aan statuten (vast, tijdelijk, interim, stagiairs, onderaannemers, intermediairs, ...) zullen we moeten evolueren naar een rol van architect voor interne en externe human resources.
We zullen een sterke klantgerichtheid verder moeten ontwikkelen. Het gaat door de implementatie van tools waarmee verkoop- en productieteams zich volledig kunnen wijden aan het succes van de klanten van Prayon.
Ten slotte moet het team een "resultaat"-oriëntatie hebben en in staat zijn om nauwkeurige financiële HR-cijfers te geven, het menselijke risico in het bedrijfsleven te beheersen en een duidelijke visie voor toekomstige uitdagingen te ontwikkelen.”