Categorie HR team

TD Williamson





“Geen concessies”

De groep TD Williamson heeft zijn omzet in tien jaar vervijfvoudigd en koestert de ambitie om dat resultaat tegen 2015 nog eens te verdubbelen, om zo de kaap van een miljard dollar te overschrijden. Hoewel de firma nog altijd een relatief bescheiden omvang heeft, heeft ze de grote ondernemingen niets te benijden op het gebied van people management en durft ze ambitieuze paden te verkennen, zoals blijkt uit de keuze voor topgrading, een aanpak die werd ingevoerd door het HR-team van de QG Eastern Hemisphere in Nijvel.

In het begin van 2008 telde het HR-team van TD Williamson voor de zone Europa, Afrika en het Midden-Oosten amper drie leden... voor een personeelsbestand van zo’n 400 mensen. In tegenstelling tot veel collega’s HR-directeuren drukte de ‘bazin’ van het team de nadrukkelijke wens uit om dat team niet teveel uit te breiden, ondanks de verwachte groei van de activiteiten van de onderneming. Haar logica? “HR-mensen zouden zich het doel moeten vooropstellen dat hun functie op termijn niet meer bestaat, tenzij dan in een rol van coach en bewaker van het globale beleid”, verklaart ze. “We moeten ernaar streven dat niet langer wijzelf, maar de leiders op het terrein de rol van HR-mensen vervullen.”
Meer nog: “Onze rol bestaat erin om de leiders te begeleiden zodat ze deze taak overnemen, en om als tussenpersoon te fungeren voor de invoer van de programma’s die we lanceren. Zo zie ik de personeelschef als een begeleider, iemand die inspireert, steun biedt en de vaardigheden van alle leiders ontwikkelt. Er is dus geen reden waarom we de kost van ons HR-team onnodig zouden verhogen. Het is heel wat nuttiger om deze middelen te investeren in de ontwikkeling van de leadershipkwaliteiten van onze managers.”

Inspireren en uitdagen

Toch is het team sindsdien aanzienlijk uitgebreid en telt het vandaag elf leden. Maar alles draait rond de vraag ‘nodig/onnodig’, want ook de situatie is aanzienlijk veranderd. De onderneming is immers spectaculair gegroeid. De omzet van dit bedrijf, dat gespecialiseerd is in het onderhoud en de renovatie van pijpleidingen, bedroeg einde 2000 nog 95 miljoen dollar; einde 2011 was dit cijfer opgelopen tot 500 miljoen dollar en de ambitie is om tegen 2015 de kaap van één miljard dollar te bereiken! Ondertussen is de geografische zone waarin het team van Caroline Anberrée actief is, uitgebreid. Onder de naam Eastern Hemisphere beslaat het de hele wereld behalve het Amerikaanse continent. In cijfers betekent dat zoveel als 700 medewerkers, verspreid over 29 landen.
De HR-directeur heeft haar team uitgebreid om in te spelen op de evolutie van de bedrijfsvoering en om alle vestigingen, die over een groot deel van de planeet verspreid zijn, te bedienen, maar ze is wel resoluut trouw gebleven aan haar filosofie: de HR-aspecten moeten worden gestuurd door de leidinggevenden, die elk apart worden ondersteund door de HR Business Partner die ze begeleidt, inspireert, uitdaagt en zich samen met hen inzet om hun doelstellingen te bereiken. “In het verleden werd dit familiebedrijf gekenmerkt door een cultuur die we ‘comfortabel’ zouden kunnen noemen. In de loop van 2000 leidde een nieuwe strategie, gericht op de groei, de diensten en de rentabiliteit ons ertoe een nieuwe cultuur te ontwikkelen, waar prestatie en klantgerichtheid centraal staan, dit alles in het kader van een relatief complexe, internationale matrixstructuur.”

Cultuur en business

Om daartoe bij te dragen, werkte het HR-team, bestaande uit Linda Damiani, Vanessa Sibenaler, Bixi Kruse, Benoît Verlinden, Joëlle Lambert, Kristin Haugen, Dinesh Shrimalve, Jignesh Derasari en Véronique Jacques, een strategie uit van het type ‘topgrading’. Hierbij worden de meest talentvolle krachten aangeworven en opgeleid: de A players. Om te voldoen aan de toekomstige noden van de onderneming en competitief te blijven, moet een onderneming over zoveel mogelijk A players beschikken: minstens 60% van het totale personeelsbestand. Verder streeft deze strategie ernaar dat de B players groeien en op termijn ook tot de eerste categorie behoren, maar dat C players elders worden ingezet of het bedrijf verlaten. “Ons concept is niet zozeer gericht op de harde skills, maar eerder op soft skills, de instelling en het gedrag van onze medewerkers. Een C player is bijvoorbeeld iemand die zichzelf onmisbaar maakt en weigert zijn kennis te delen, waardoor hij een goede bedrijfsvoering belemmert, of iemand met een gedrag dat de klanttevredenheid in het gedrang brengt.”
Deze aanpak kan bij sommige mensen misschien als elitair overkomen. Daar is nochtans niets van aan, zegt Caroline Anberrée. “Voor ons betekent elitisme niet dat de besten worden bevoordeeld ten koste van de massa, verre daarvan. Topgrading betekent dat we de toekomstige noden goed begrijpen vanuit het standpunt van bedrijfscultuur en business, met het doel om bekwame krachten aan te trekken die de onderneming morgen nodig zal hebben en de interne krachten te ontwikkelen om ze aan te passen aan de strategische doelstellingen en een duurzaam competitief voordeel te behouden.”
De criteria in de zoektocht naar nieuwe medewerkers beperken zich dus niet tot het profiel en de vaardigheden van de medewerkers, maar er wordt ook gekeken of hun persoonlijkheid binnen de bedrijfscultuur past. “We zitten in een technische branche waar het tekort aan arbeidskrachten reëel is en de babyboomgeneratie stilaan op pensioen gaat. Het is dus belangrijk dat we als onderneming aantrekkelijk zijn, een plan hebben voor de opvolging en de overdracht van knowhow bevorderen. Elke eenheid moet een echte leider hebben, want de plaatselijke leider is verantwoordelijk voor de groei en de rentabiliteit van zijn geografische zone. De topgradingstrategie van onze leiders is een deel van ons antwoord op die vereiste.”

Groeistrategie

Deze strategie werd volgens twee hoofdlijnen toegepast: het outsourcen van de aanwervingen en een talent review-procedure. “Wanneer ondernemingen belangrijke personeelsbehoeften hebben waaraan ze niet alleen kunnen beantwoorden, doen ze gewoonlijk een beroep op externe krachten”, legt Caroline Anberrée uit. “Wij hebben er echter voor gekozen om de aanwerving wereldwijd aan één enkele externe dienstverlener toe te vertrouwen. Zo worden de vacatures sneller ingevuld, in het bijzonder dankzij het gebruik van sociale media, zonder dat er enige concessie wordt gedaan op het gebied van de kwaliteit. Zo kunnen we ons volledig concentreren op het identificeren van sleutelposten en hooggekwalificeerde medewerkers, in nauwe samenwerking met de leiders van de business.”
Deze aanpak heeft een belangrijke impact gehad: de aanwervingskosten werden met 25% verminderd. Ook in de gerichtheid van het personeel op business en verkoop werden stevige resultaten geboekt die gepaard gingen met een vermindering van de administratieve kosten. Verder werd een bedrijfsuniversiteit opgericht, de TDW Academy, naast een groot leadershipprogramma ten bate van de 15 beste leiders van de onderneming en een oefening rond de planning van de opvolging voor 25 leidinggevende kaderleden, samen met initiatieven rond internationale mobiliteit en ontwikkeling op het terrein. Momenteel loopt er bovendien een GAPS-analyse (Goals/Aptitudes/Perceptions/Success Factors) voor alle hooggekwalificeerde medewerkers en de beste presteerders, die als basis zal dienen voor een reeks ontwikkelingsplannen. “Onze allereerste prioriteit was dat de HR-strategie zo goed mogelijk inspeelde op de groeistrategie en dito ambities van het bedrijf”, benadrukt Caroline Anberrée. “Daarbij staan twee aandachtspunten voorop: differentiatie en positionering als Best Place to Work.”
Het HR-team is dus sterk georiënteerd op de noden van de bedrijfsvoering, operationele uitmuntendheid, het scheppen van nieuwe kansen en de klanttevredenheid. Maar het hecht ook veel belang aan de maatschappelijke dimensie. “De groep heeft een programma in het leven geroepen ter verbetering van de levenskwaliteit van de gemeenschappen overal waar onze medewerkers werken en leven, in het bijzonder door hun talent in te zetten om bij te dragen tot diverse zaken, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijs, cultuur of ontwikkelingshulp”, besluit ze. “Maar dit maatschappelijke engagement is ook merkbaar in de aandacht die we intern besteden aan de manier waarop we met onze eigen medewerkers omgaan.” Tijdens de jongste personeelsenquête verklaarde 80% van de medewerkers tevreden te zijn voor TD Williamson te werken…