Categorie young hr talent

Aline Leys

Sabena technics



Stapje voor stapje

In een onderneming die meerdere jaren onder curatele stond en een belangrijke herstructurering doormaakte, is het essentieel om over goede hefbomen te beschikken om de troepen te motiveren en trouw aan te moedigen, en om nieuwe talenten te laten open bloeien. Bij Sabena Technics BRU dragen de projecten Blue Book en Mijn Profi el, gedreven door Aline Leys, daartoe bij.

Gedurende vier jaar, tot de groep TAT in 2005 het bedrijf kocht, stond het exfiliaal van Sabena onder curatele. Het jonge HR-team dat eind 2006 geïnstalleerd is, en waar Aline Leys deel van uitmaakt, moest vele HR-aspecten van nul heropbouwen. “In het begin spraken we veeleer over personeelsadministratie dan human resource management: de payroll draaide, maar er was geen functieclassificatie, geen evaluatiesysteem, geen carrièreplanning, vat ze samen. Het is dat wat me aantrok in deze nieuwe uitdaging: bijdragen om de HR-functie te laten evolueren met weinig middelen. Als men over een onbeperkt budget beschikt, is het niet moeilijk: je doet beroep op een leger consultants en beperkt je tot projectmanagement. Binnen het team zijn we er trots op dat veel van wat gedaan is, binnenshuis is gedaan, altijd ijverig, en altijd met het oog op kostenoptimalisatie.” Diezelfde filosofie lag aan de basis van de realisatie van het project ‘Blue Book’. Het doel? Een hulpmiddel opzetten dat technici en degenen die de technische administratie verzorgen een duidelijk beeld geeft op de voorwaarden verbonden aan een evolutie van hun carrière. “Carrière-trajecten bestonden al bij Sabena. Wanneer TAT hier kwam, paste de Franse groep zijn eigen salarisschaal toe. Dat was het ideale moment voor een grondige analyse van de situatie en om een nieuw mechanisme uit te werken, parallel aan de evolutie binnen de sector en zowel verstaanbaar als transparant.”

LEIDRAAD

De inzet is belangrijk: “Het Blue Book gaat over de functies die binnen onze core business vallen en profielen die vrij zeldzaam zijn op de markt. We moeten aan schoolverlaters kunnen duidelijk maken, net als aan onze eigen mensen, dat er carrièremogelijkheden zijn en dat het salaris kan evolueren. We vertellen hen over de zin van persoonlijke ontwikkeling, nodig om te groeien binnen de onderneming.” De uitdaging is niet gering voor Aline Leys, die geen ervaring heeft in de luchtvaartsector – een sector die gekenmerkt is door vele regels – en de organisatie en haar cultuur aan het ontdekken is. Bij het ontcijferen van de reglementering werkt ze nauw samen met de directeurs van de verschillende departementen om de mogelijkheden te identificeren, zonder dat ze daarbij de inter- en crossdepartementale elementen uit het oog verliest. De idee is om te komen tot een samenhangend en consistent geheel dat dagelijks kan worden gebruikt. “Het is een instrument moet leven, omdat het de steeds veranderende werkelijkheid moet blijven weerspiegelen. Het is nooit af. Maar het Blue Book heeft ook de verdienste dat het een level playing field heeft gecreëerd en als leidraad dient voor managers en HR. Het wordt dagelijks gebruikt en krijgt nog meer aandacht in het kader van de politiek van de groep om interne mobiliteit te stimuleren.” De tool heeft bovendien haar toegevoegde waarde aangetoond bij de herstructurering van Sabena Technics BRU. “Het personeelsbestand was niet meer in overeenstemming met de omzet en we zagen ons verplicht afscheid te nemen van 370 personen. Een aantal medewerkers waren in staat een andere functie op te nemen, en die herschikkingen werd vergemakkelijkt door de informatie in het Blue Book, legt ze uit. Maar, zoals bij elk project is het steeds mogelijk nog beter te doen. Als we opnieuw zouden beginnen, zouden we winnen bij een betere communicatie met de sociale partners en door hen eerder te betrekken om zo de toetreding te vergemakkelijken en te kunnen profiteren van hun kennis van het terrein.”

SAMENWERKEN

Een ander ‘product’ dat binnenshuis is ontwikkeld op vraag van de directie van het Brusselse filiaal, is het Mijn Pofiel-project. Het doel was om de kaderleden en hun ambities te leren kennen. Elke departementsverantwoordelijke moest op zoek naar kaderleden met potentieel of ontwikkelingswensen en/of kaderleden die hij zag evolueren naar andere functies. Het project werd vervolgens in een pilootfase gelanceerd, met zes jonge managers –burgerlijk of industrieel ingenieurs– die maximaal twee jaar in dienst waren. Die werden gevraagd een vragenlijst van een tiental pagina’s in te vullen ter voorbereiding van een gesprek met HR. “Het initiatief bestond uit een zelfevaluatie over wat traditioneel de revue passeert tijdens het sollicitatiegesprek, maar wij gaan nog een stapje verder, legt Aline Leys uit. We hebben ze bijvoorbeeld gevraagd hoe ze het management zien, welke visie ze hebben op hun professionele toekomst, wat de criteria zijn voor een ideale job, welke ideeën of opmerkingen ze hebben over de organisatie, wat ze anders zouden doen, wat ze zouden willen zien tot stand komen... Na het onderhoud werd een rapport overgemaakt aan de Managing Director, Willy Buysse, en Tiny Coppens, die Senior Vice-President HR & Social Affairs is. De medewerker zelf kreeg een transparante feedback over zijn sterke punten en de zaken waaraan tezamen gewerkt moest worden. Willy Buysse heeft van die gelegenheid gebruik gemaakt om met elk van hen een individuele ontmoeting te hebben.” Hieruit kwam een individueel ontwikkelingsplan voort met, voor elk betrokken kaderlid, drie werkpunten met in eerste instantie acties die het kaderlid moest nemen, maar ook actiepunten voor zijn manager en HR. “Dat heeft als voordeel dat de zaken geformaliseerd worden en dat elk van de drie partijen verantwoordelijkheden krijgen toegewezen, met elke zes maanden een opvolging en nieuwe initiatieven. Begin dit jaar is een tweede groep kaderleden aan het proces begonnen. Het gaat over een discussie die wij openlijk willen voeren, los van de evaluatie van de doelstellingen, vanuit een win-winkader en waarbij de noden van het bedrijf hand in hand gaan met de ontwikkelingswegen van het kaderlid. Ze laat bovendien toe te werken aan de retentie.” In het ideale geval zou dit soort initiatief zich moeten uitbreiden naar andere categorieën van personeelsleden. “Het is sowieso beter klein te beginnen en resultaten te behalen, dan een enorm project te lanceren dat in het water valt bij gebrek aan middelen. Dit hier, dit is concreet, en het werkt. Je moet leren stappen alvorens te gaan rennen, maar de idee is heel duidelijk om dit initiatief uit te breiden. Dit project draagt bij aan het behalen van de bedrijfsdoelstelling om 50% van de kaderfuncties voor te behouden voor internen.”