Categorie young hr talent

VALÉRIE GONDRY

SAP



World-class Succession Planner

Je bent jong en je wilt wat ... deze woorden zijn Valérie Gondry op het lijf geschreven. Ze is nog geen dertig en heeft zich een plek weten te veroveren in de complexe en veeleisende organisatie waar SAP voor staat. Het nieuwe model voor opvolgingsbeheer dat zij heeft uitgetekend voor de zone Europa, Middel-Oosten en Afrika (EMEA) is goed op weg om uit te groeien tot de wereldwijde norm voor de groep. Daarom investeert ze nu in Corporate.

Valérie Gondry studeerde psychologie aan de ULB en ontdekte SAP in het laatste jaar van haar studie in het kader van een bedrijfsstage. “Ik kwam voor de eerste keer in contact met de ERP binnen een HR team. Tijdens een tweede stage bij SHL deed ik een zeer verrijkende aanvullende ervaring op en kon ik praktisch kennis maken met evaluatie- en ontwikkelingstools in een consultancyomgeving.” Na haar studie gaat ze werken bij de Europese Commissie aan een proces voor certificering en opleiding voor informatie- en documentatieberoepen. Een heus avontuur dat wordt bekroond met de organisatie van een internationaal event in Brussel. Na afloop van dit contract van bepaalde duur, verdiept Valérie Gondry haar vaardigheden bij Adecco in een functie die aanwerving en commerciële benadering bundelt. Parallel hiermee behaalt ze een attest in sociale wetgeving en veiligheid op het werk bij Federgon. In 2005 stelt haar gewezen stagemeester, Bruno Kindt, HRM bij SAP België & Luxemburg, haar voor om zijn team te vervoegen als HR Business Partner voor de afdelingen sales, marketing en financiën. Twee jaar later wordt ze HR Project Manager voor de EMEA-zone, met twee luiken: projectenbeheer en interne consultancy. Het is als Succession Management Project Leader dat Valérie Gondry heeft bijgedragen aan de implementering van een nieuwe opvolgingsplanning voor het topmanagement van deze regio. “SAP evolueert in een omgeving die permanent verandert, wat regelmatige reorganisaties impliceert om ons aan te passen aan de nieuwe omstandigheden, vertelt ze. De EMEAzone heeft de jongste jaren grondige veranderingen gekend en de bestaande processen voor opvolgingsbeheer waren niet langer aangepast. Er moest een meer innovatieve en dynamische aanpak worden ontwikkeld; daarom werd er een pilootproject opgestart.”

PILOOTPROJECT

Eerste innovatie: de bouw van een pipeline van opvolgers, zoals men een shortlist van kandidaten bij een aanwerving opstelt. “Wij hebben de redering zeer ver doorgedreven en gekapitaliseerd op onze netwerk van aanwervers die actief zijn in de verschillende zones om zo hun interne marktkennis te gebruiken en een bredere basis te kunnen identificeren van profielen die in staat zijn de opvolging te verzekeren van de 25 leidinggevende kaders, nl. de leiders van de EMEA-regio en de nationale algemene directeuren. Wij wilden tegelijk een grotere variëteit van geografische origines bereiken om de kruisbestuiving binnen de groep te bevorderen en er ook voor zorgen dat er in de opvolgingsplannen ruimte wordt gemaakt voor vrouwelijke profielen.” Tot dusver werd de identificatie van de opvolgers gestuurd door de manager en zijn HR Business Partner. Daarna werden de profielen gevalideerd door het hoogste hiërarchische niveau. “Nu is ook het Leadership Team aan zet om de potentiële opvolgers te valideren, wat voor de betrokkenen een reële support betekent en er tegelijk ook voor zorgt dat het topmanagement een beter inzicht heeft in het proces en in de aanverwante ontwikkelingactiviteiten.” Vandaag hebben alle beoogde functies minstens één opvolger, waar dat vroeger maar één op drie was. De “coverage” – nl. het feit dat men beschikt over drie potentiële opvolgers, van wie één onmiddellijk operationeel is en één afkomstig van een andere regio – is gestegen van 0 tot 55% voor de EMEA leadershipfuncties en tot 75% voor de nationale directeurs. En de verhouding vrouwen evolueerde van 0 naar 8%. Dit piepjonge project – dat nu wereldwijd zal uitzaaien – heeft nog geen concrete opvolging gekend, maar de impact ervan is toch bijzonder reëel. “Het geeft ons de kracht om te anticiperen, illustreert Valérie. We nemen even drie landen: als zij erin slagen één en dezelfde persoon aan te duiden als potentiële opvolger voor een leidinggevend kaderlid, dan betekent dit dat wij een sterke kandidaat hebben die een goede visibiliteit geniet ... maar ook dat er een probleem kan opduiken wanneer er gelijktijdig twee leidinggevende nationale functies moeten worden ingevuld! Hieruit moeten we lessen trekken en een back-upoplossing proberen uitwerken.”

VIER STAPPEN

Vanuit haar rol van interne HR consultant heeft Valérie Gondry ook het delicate project “People Framework@COO EMEA” tot een goed einde gebracht. COO EMEA refereert aan een zeer complexe business unit, met een matrixachtige organisatie en een niet-onbelangrijk facet van virtueel management en die een nieuw businessmodel heeft aangenomen. “Wij hebben samen met de HR Business Partner van die businessunit gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuwe managementcultuur, in nauw overleg met de regionale managers, vertelt ze. We gingen tewerk in vier stappen: de opmaak van de functiebeschrijvingen en van de loopbaantrajecten, zowel verticaal als horizontaal, de cartografie van de medewerkers, de opleiding van de managers – vooral in termen van feedback en de implementering van ontwikkelingsplannen – en de communicatie naar de medewerkers toe.” Niet alleen de concrete uitwerking van het project binnen de toegemeten tijd, maar ook de goedkeuring ervan door de bedrijfsadviseurs, onder wie de zeer veeleisende Duitse adviseur, en verschillende cijfers bewijzen het welslagen van het project: de business unit heeft een retentiegraad die met 2% is gestegen en een klanttevredenheidsgraad van 93%. “De medewerkers hebben nu een betere kijk op wat van hen wordt verwacht en krijgen, in deze nieuwe omgeving, meer aandacht, wat resulteert in meer inzet en inspanning om de doelstellingen te halen.” De graad van deelneming aan opleidingen bedraagt overigens 96% en niet minder dan 93% van de medewerkers beschikken nu over een formeel ontwikkelingsplan. In het kader van beide projecten ontmoette Valérie Gondry van nabij verschillende managers, van wie enkele van zeer hoog niveau. Hoe kan ze hen overtuigen van de werkzaamheid van haar aanpak, wetende dat ze precies daarmee hun gewoonten soms op de helling zet? “De meesten van hen waren bijzonder open, en anderen konden hun scepticisme ten aanzien van een ‘meid van geen 30’ amper verhullen, geeft ze toe. In beide gevallen komt het er op aan zeer professioneel te ageren en niet aan te draven met ideeën die men wil opdringen, maar te luisteren om de toegevoegde waarde te kunnen illustreren door oplossingen aan te reiken die aansluiten bij de reële behoeften van de mensen.”