Categorie HR team

SPE LUMINUS



De HR-energie ten dienste van de interne klant

Een professionele, business-gerichte HR-afdeling opzetten, vertrekkende vanuit een zeer complexe voorgeschiedenis en in een omgeving die in volle ontwikkeling is: dat is de uitdaging die het HR-team van SPE met succes heeft volbracht. Dankzij dit traject, dat amper dertig dagen in beslag nam, kan de tweedegrootste electriciteitsleverancier zijn integratie in de groep EDF met een gerust hart tegemoet zien.

SPE Luminus, voornaamste concurrent van Electrabel op de Belgische energiemarkt, kende een moeilijke start. Deze onderneming, in 2005 voortgekomen uit een fusie van Société de Production d’Electricité (SPE) – zelf het resultaat van een samensmelting van verschillende producenten – en van Luminus, dat een commerciële opdracht heeft, had te kampen met een onstabiele aandeelhoudersstructuur in een context van marktliberalisering. Naar aanleiding van de fusie met Suez, moest Gaz de France haar aandeel van 25,5% in SPE Luminus verkopen aan het Britse Centrica. Eind 2009 kwam er opnieuw een verandering met de aankoop van 51% in SPE Luminus van Centrica door de Franse groep EDF die zo de nummer twee van de elektriciteit in België verkreeg. Al was de fusie tussen SPE en Luminus in 2005 op juridisch vlak rond, op het terrein liet zij nog wat op zich wachten, met name door de, op zijn zachtst gezegd, verschillen in bedrijfscultuur. “SPE, dat was de wereld van de elektriciteits- en gasproductie, met een sterke nadruk op het naleven van procedures en veiligheid, verduidelijkt Dimitri Hovine, Corporate Human Resources Director van SPE Luminus. Andersom kenmerkte Luminus zich door een commerciële cultuur, een start-up mentaliteit, met de opdracht om marktposities te veroveren op een vrijgemaakte markt. Naast deze twee bedrijfsculturen kwam er een derde, die van de nieuwe gerecruteerde profielen, met name in de trading en de supportfuncties, waaronder HR.”

PRIORITEITEN STELLEN

Toen hij in de herfst van 2007 aantrad, kreeg Dimitri Hovine de opdracht een echte HR-afdeling op te zetten in een onderneming die tot dan toe hoogstens een personeelsdienst had. Met de bijzonderheid dat er net voor zijn komst een heel HR-team was aangesteld, dat voor de helft uit bestaande werknemers en voor de helft uit nieuwe werknemers bestond. “In het begin was er een duidelijk waarneembaar vertrouwensprobleem, vertrouwt hij ons toe. De HR-directie, in het verleden geleid door drie mensen, was met het oog op harmonisering vervangen door een extern gerecruteerde DHR. Nog geen twee jaar later verliet hij het bedrijf. Toen de vacature verschillende maanden bleef openstaan, werd de functie waargenomen door de CEO, die natuurlijk ook andere katten te geselen had.” Tijdens de eerste week ontmoet de nieuwe DHR elk nieuw teamlid afzonderlijk en herziet hij de HR-organisatiestructuur door HR Business Partners aan te stellen en expertisecentra te creëren. Dit is niet het moment om existentiële vragen te stellen: er is werk aan de winkel. Zeer veel werk. “Geen HR-strategie, drie manuele payrolls, drie arbeidsreglementen en evenveel intranetten, twee ondernemingsraden, gedecentraliseerde recrutering en opleiding, verschillend loonbeleid, een zeer rudimentaire HR-reporting, verschillende evaluaties voor slechts 30% van de werknemers …

De managers waren gewend om ieder in hun hoekje te werken, met hun eigen leverancier.” Het team realiseert een grote harmoniseringtaak, uitgaande van een strategische aanpak rond de diensten en acties die nodig en nuttig zijn voor de business. “Wij zijn uitgegaan van de waarden van de onderneming – people engagement, continuous improvement, customer orientation en creativity – om onze opdracht en onze HR-visie te structureren, onze processen in kaart te brengen en, in functie van hun maturiteit, de prioriteiten te bepalen. Er werd vooral aandacht besteed aan de wijze waarop de prestatie van de HR werd gezien door de business: deze is overigens geformaliseerd met een dashboard dat tot doel heeft ons constant te herinneren aan de noodzaak van deze interne klantgerichtheid.” Twee jaar later zijn de resultaten indrukwekkend. Er werd één enkele, geautomatiseerde payroll opgezet en bijgesteld. Alle procedures werden geharmoniseerd. Er werden functiebeschrijvingen gemaakt. Het loonbeleid voor de kaderleden en de gebaremiseerde werknemers is geharmoniseerd. De evaluaties op basis van vastgestelde doelstellingen betreffen voortaan het hele personeel. De interne communicatie is geprofessionaliseerd en ontwikkeld, daarbij was er veel aandacht voor het intranet en er is hard gewerkt aan de bedrijfscultuur. De recrutering gebeurt nu in house en gecentraliseerd en wordt ondersteund door een creatieve employer branding. Het opleidingsaanbod is herzien en versterkt (managementontwikkeling, ‘open offer’ catalogus, waarin elke werknemer drie cursussen per jaar kan kiezen, summer school, talencursussen, enz.).

MUREN OPTREKKEN

De HR prestatie-indicatoren tonen ook de ontwikkeling van de onderneming die zo’n 950 voltijdse eenheden telt. Het huidige tevredenheidspercentage ligt op 7,2, tegenover 6,8 in 2007. Per werknemer werden er in 2009 gemiddeld acht dagen opleiding gegeven. Terwijl 90% van de recrutering vóór 2007 werd uitbesteed, is SPE Luminus overgegaan tot de aanwerving van 40 personen en vonden er het voorbije jaar een honderdtal interne mutaties plaats. Het aantal stakingsdagen is spectaculair gedaald van meer dan vijf vóór 2007 tot 1,1 in 2009. Wat het absenteïsme betreft, die daalde in nog geen twee jaar van meer dan 5% tot 3,35%. “Wij hebben de funderingen gelegd en nu kunnen we de muren optrekken”, zegt Dimitri Hovine, waarbij hij benadrukt dat, zelfs al is de maturiteitsmatrix serieus gevorderd, er nog heel wat werk te verrichten is. “Gezien de situatie waaruit wij kwamen, konden we alleen maar snel vooruitgaan. Het was trouwens essentieel om snel successen te boeken om een positieve dynamiek te creëren waarin het team zich voortdurend kon verbeteren.

Wij zijn van een transactioneel model geëvolueerd naar een professioneel managementmodel voor human resources. Het is nu zaak te evolueren naar een nog grotere maturiteit voor een betere ondersteuning bij de verwezenlijking van de bedrijfsdoelstellingen.” Hij is er trouwens van overtuigd: de inspanningen die nog gedaan moeten worden om verder vooruit te komen zijn niet gering, integendeel. “Het is onze ambitie om ons te positioneren in de top van de markt tegen 2018, zowel inzake bekendheid, aantrekkelijkheid, tevredenheid als inzet van het personeel, geeft hij aan. De maturiteit die werd bereikt in het HR-plan stelt ons nu in staat om in alle sereniteit de synergieën te bekijken die we met de EDF-groep, die onder de indruk was van onze harmonisering inzake HR, moeten ontwikkelen. Het feit bijvoorbeeld dat we vanaf nu deel uitmaken van een organisatie van deze omvang, zal nieuwe kansen scheppen inzake talent- en loopbaanmanagement.”

ZONDER VANGNET

In dertig maanden heeft het HR-team van SPE Luminus niet alleen zeer veel werk verricht, het heeft gezien zijn uitgangspositie ook een indrukwekkend niveau van osmose bereikt. Wat was het recept hiervoor? “We vormden een heterogeen team en we hebben elkaar eerst moeten leren kennen en vertrouwen. Zo hebben we onze grote kans ontdekt: de kans om dezelfde waarden te delen. Vanaf dat moment ontstond er een aangename en doeltreffende samenwerking. Dit gezegd zijnde, om te slagen moeten we een dialoog bevorderen die ruimte laat voor opbouwende kritiek. En dat geldt voor iedereen! Het is teamwerk en in een team sta je soms aan het roer en ben je soms een radertje in het geheel, afhankelijk van het project. Iedereen komt aan de beurt om zijn toegevoegde waarde te bewijzen.” Maar Dimitri Hovine komt er eerlijk voor uit: het was niet gemakkelijk om de hele HR-afdeling op één lijn te krijgen, want de expertise- en ambitieniveaus zijn natuurlijk verschillend.

Het HRmanagementmodel dat in 2009 werd ontwikkeld biedt hier een echte toegevoegde waarde. “In het begin had ik m’n twijfels, maar terugkijkend moet ik toegeven dat het een heel goed instrument is, besluit hij. Het hele team heeft ertoe bijgedragen, hierdoor konden de zaken op orde gesteld worden toen ze moesten worden herzien. Dit document geeft in een vijftigtal pagina’s en in vier hoofdstukken, een gedetailleerde, precieze en concrete samenvatting van de rode draden in onze HR-aanpak. De spelregels zijn voor iedereen duidelijk.”