Categorie HR team

CATERPILLAR BELGIUM



"Onze meerwaarde ligt in onze weerstand"

In 2009 heeft het HR-team van Caterpillar Belgium bijgedragen tot het redden van 2.000 jobs, de helft van het personeelsbestand! Het bedrijf zag zijn activiteit dalen met 67% en ging in de tegenaanval met een dubbele strategie: maximaal behoud van menselijk kapitaal dankzij een goed georganiseerde fl exibiliteit, en het investeren in competenties om startklaar te zijn tegen het ogenblik van de economische heropleving.

Na vijf jaar waarin records gebroken werden wat betreft productievolume, werd Caterpillar Belgium zwaar getroffen door de crisis. In 2009 zag de grootste constructeur van bouwkundige machines en voertuigen zijn activiteit met 67% dalen op de site van Gosselies, wereldwijd de tweede grootste fabriek van de groep. “Een crisis van deze omvang was voor ons ondenkbaar, zelfs in het meest gevreesde worst case scenario”, verduidelijkt Thierry Hansen, Human Resources Manager. Hij maakt er overigens ook geen geheim van: een mogelijke optie was de aankondiging van een herstructureringsplan om het personeelsbestand af te stemmen op de zwakke productievolumes. Maar dit zou rampzalige gevolgen gehad hebben: 2.000 mensen zonder werk! “Een dergelijke inkrimping van de fabriek zou waarschijnlijk definitief geweest zijn. Structurele maatregelen van deze omvang kosten een bedrijf heel wat geld en maken het bijzonder moeilijk om de klok terug te draaien, zeker in Europa nu de markten zich verplaatsen naar Azië”, voegt hij eraan toe. Met de steun van het HR-team koos de directie voor een andere weg: weerstand bieden, met de middelen waarover het bedrijf beschikte, maar ook met de nodige dosis creativiteit. Om zijn koers te bewaren moest het bedrijf immers aantonen dat het in staat was om de zeilen in te korten en om zijn financiële levensvatbaarheid te vrijwaren. “Een ingreep die onvermijdelijk was om de groep te overtuigen van de rechtmatigheid van onze strategie die bovendien afweek van de strategie die doorgaans gehanteerd werd in de Verenigde Staten of elders in Europa.”

COHERENT EN BESCHEIDEN

Caterpillar Belgium had al een aantal jaren een zekere flexibiliteit ingevoerd door het afsluiten van arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd (tijdelijke contracten). “Het was duidelijk voor ons dat een deel van onze omzet tijdelijk was en kon worden toegeschreven aan een sterke groei, voert hij aan. We hebben ons coherent en bescheiden opgesteld, ervoor zorgend dat de tijdelijke contracten ook echt tijdelijke contracten waren.” Deze gezonde voorzichtigheid heeft ons toegelaten om door het niet verlengen van 600 tijdelijke contracten het personeelsbestand af te stemmen op de nieuwe realiteit van onze activiteiten. “Ondanks de crisis werden in 2009 toch 62 tijdelijke contracten omgezet in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur, met het oog op onze economische vooruitzichten en om ons voor te bereiden op het economisch herstel.” Om het bedrijf op een lager tempo draaiende houden zonder beroep te moeten doen op structurele maatregelen, werd ook intensief gebruik gemaakt van economische werkloosheid voor de arbeiders: gemiddeld ca. 70%. Een formule die weliswaar een kost inhoudt voor de gemeenschap, maar waarvoor het bedrijf ook een inspanning levert door aan de werknemer een bijdrage te storten van  23 per dag van werkloosheid. Voor de bedienden en kaderleden bestond er destijds echter geen, of slechts weinig mogelijkheid tot flexibiliteit. Pas kort voor de zomer van 2009 voerde de regering immers de wet in die drie soorten crisismaatregelen voorziet. “Tijdens een eerste fase deden we beroep op de goede wil van onze arbeiders:het opnemen van vijf onbetaalde verlofdagen tijdens de eerste zes maanden van 2009, tijdskrediet en ouderschapsverlof, legt Thierry Hansen uit. Ongeveer 90% van onze werknemers ging hier vrijwillig op in. Daarnaast voerden we ook een plan in voor vrijwillig vertrek op 57 en 58 jaar.” Maar al snel bleken deze maatregelen niet afdoende. Het HR-team trachtte daarom een ondernemingsovereenkomst te onderhandelen voor het invoeren van een algemeen tijdskrediet van 80% voor de bedienden en kaderleden, met een vergoeding door het bedrijf voor een gewaarborgd inkomen van 95% van het bruto belastbaar loon. Deze waarborg daalt naargelang het salarisniveau tot 92,5% en zelfs tot 90% voor kaderleden.

MODELFABRIEK

De onderhandelingen slaagden net op het moment waarop de regering haar beslissing nam met betrekking tot de crisismaatregelen. “We konden ca. 250 personen die niet in aanmerking kwamen voor het plan van Caterpillar integreren in de maatregelen die voorgesteld werden door de regering, verduidelijkt hij. Maar we konden geen gebruikmaken van de economische werkloosheid voor bedienden. Hoewel deze maatregel interessant is, bespreken we dit liever eerst met onze vakbondsorganisaties. En alleen indien dit noodzakelijk is.” De tweede pijler van de anti-crisisstrategie van Caterpillar Belgium heeft betrekking op het voorbereiden van het bedrijf op het economisch herstel. “Het maximaal in stand houden van menselijk kapitaal behoort tot de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven. Een verantwoordelijkheid die wij willen opnemen, merkt Thierry Hansen op. Maar een dergelijk engagement is enkel mogelijk wanneer aan de economische voorwaarden voldaan is. Zodra het economisch herstel zich begint af te tekenen, moeten we kunnen aantonen dat dit bij ons het geval is. Hiervoor moeten we onze inspanningen versterken op het vlak van kwaliteit, veiligheid, reactievermogen, kostenbeheer en het ontwikkelen van competenties.” Doelstelling: uitgroeien tot een modelfabriek in termen van industriële uitmuntendheid en zo bestellingen en investeringen aantrekken. Daarom werden in 2009 meer dan 110.000 uren opleiding gegeven (3,14% van de gepresteerde werkuren), wat overeenstemt met het niveau van 2008. “Bovendien werkten we in samenwerking met de VDAB een plan voor opleidingen tijdens de werkloosheid uit om de competenties te ontwikkelen die we in de toekomst zullen nodig hebben. Het gaat hierbij vooral om knelberoepen zoals onderhoudstechnici, lassers of technici methode. Voor deze opleiding werden 78 economisch werkloze arbeiders geselecteerd.” Sinds het begin van het jaar lijkt de hemel stilaan op te klaren. “We zien een toenemende heropleving van de activiteit vanaf het tweede kwartaal. Deze is grotendeels toe te schrijven aan de herbevoorrading bij de concessiehouders, merkt Thierry Hansen op. Deze verbetering zal zich echter slechts geleidelijk aftekenen en bovendien kunnen op dit ogenblik ook meer pessimistische scenario’s nog niet volledig uitgesloten worden. We verwachten een stijging van de volumes met 50 tot 60% ten opzichte van 2009, wat slechts overeenstemt met een goede 50% van de productieomvang van 2008.”

JUISTE OGENBLIK

Sinds eind 2009 neemt de economische werkloosheid geleidelijk af, een evolutie die duidelijker zou moeten worden vanaf april. Het tijdskrediet voor bedienden en kaderleden zal echter nog tijdens een groot deel van 2010, of zelfs het hele jaar van kracht blijven. “We hebben deze maatregel onderbroken voor bepaalde activiteiten die beslissend waren voor de ontwikkeling en de implementatie van nieuwe producten. Het is allemaal een kwestie van het op het juiste ogenblik en met de juiste omvang verplaatsen van de schaakstukken. Indien het scenario van traag, maar geleidelijk herstel bevestigd wordt, hebben wij als bedrijf kunnen aantonen dat we in staat zijn om ons aan te passen en om het hoofd te bieden aan crisissituaties dankzij de verschillende onderdelen van onze flexibiliteit.” Thierry Hansen legt de nadruk op het feit dat dit resultaat enkel mogelijk was dankzij teamwerk. “Elke component – personeelsadministratie, sociale relaties, opleiding, communicatie en veiligheid – had een eigen specifieke taak. Het is van essentieel belang dat iedereen dezelfde visie deelt en dat elk teamlid een duidelijk inzicht heeft in de manier waarop hij een bijdrage kan leveren. We hebben heel wat vergaderingen gehouden om de zaken goed op elkaar af te stemmen en om ook diverse meningen tegenover elkaar te plaatsen. Niet iedereen is het immers noodzakelijkerwijs met alles eens, en vaak zijn daar zelfs goede redenen voor. Het is belangrijk om ruimte te creëren voor open confrontatie. Per slot van rekening werd het bewijs geleverd: HR heeft meerwaarde en kan op zijn manier bijdragen aan de globale strategie van een bedrijf.” Een andere uitdaging: de aanpak van een deel van de personeelsleden dat opnieuw aan de slag gaat, terwijl een ander deel onderworpen blijft aan de crisismaatregelen: “Er tekenen zich bepaalde verwachtingen af ten aanzien van een verschuiving van de focus van het collectieve, naar het meer individuele, besluit Thierry Hansen. Het moeilijkste lijkt achter de rug, maar toch blijft bezuinigen nog steeds een noodzaak. Ook al is er sprake van economisch herstel, toch blijkt uit de actualiteit dat er nog steeds evenveel ontslagen vallen. We moeten dus blijven communiceren en er, net als altijd, voor blijven zorgen dat we een goed inzicht krijgen in wat er op het spel staat. Dit loont immers: onze jaarlijkse opiniepeiling wijst op een vooruitgang ondanks de crisis. In vergelijking met 2005 is deze indicator namelijk met 16% gestegen.”