Young HR Leader of the year© Award

Johan Melort

Besix Group




Soutenir la passion de nos collaborateurs et créer de la valeur pour eux.



1. Dans le contexte de Besix, comment la stratégie RH / Comp & Ben va-t-elle contribuer concrètement à la réalisation des objectifs Business de l’organisation ?

« Les objectifs de l’entreprise et la stratégie déployée pour les réaliser constituent la base de notre périmètre d’action sur le plan RH. La stratégie RH est conçue par ailleurs pour soutenir un processus en cascade et permettre à chacun des managers de jouer pleinement son rôle. Diverses initiatives RH visent à attirer et à conserver les profils adéquats afin de réaliser nos ambitions business. Bien entendu, notre stratégie Compensation & Benefits va y jouer un rôle déterminant, au même titre que l’approche en matière de Learning & Development. L’ensemble doit être cohérent. Il est essentiel aussi que la stratégie puisse être traduite à un niveau individuel afin que chaque collaborateur sache parfaitement ce qui est attendu de lui. Ce n’est pas forcément simple car ce lien peut se diluer très rapidement. Il arrive fréquemment que certains collaborateurs ne maîtrisent pas vraiment le contexte global dans lequel ils évoluent. La finalité – le sense of purpose – doit être pertinente pour participer à la motivation de l’individu. C’est un des rôles majeurs que les RH, dont le volet Comp&Ben, doit prendre en charge via la question du Performance Management. »

2. Comment définir la relation souhaitée entre l’équipe RH et le management de proximité / la ligne hiérarchique / les autres fonctions de direction ?

« Il va de soi que nous collaborons étroitement avec le management de proximité et que nous ne pouvons en aucun cas travailler de manière isolée en lançant des initiatives dépourvues de valeur ajoutée. Nous sommes une fonction support et nous agissons en tant que ‘business partner’, avec pour mission de proposer différents projets qui s’inscrivent dans la culture d’entreprise. Avec l’inconvénient suivant, le management de ligne réagit parfois de la sorte : ‘Qu’ont-ils encore été imaginer ?... ‘ Nous devons oser les challenger en nous montrant plutôt disruptif. »

3. Quels sont les principaux retours et feedbacks de l’organisation vis-à-vis des initiatives et projets RH ?

« Nous agissons comme des entrepreneurs, toujours en mouvement et à l’écoute de nos travailleurs. Sans cet input, il est impossible de déployer un plan stratégique. Nous venons régulièrement avec de nouvelles idées, de nouveaux projets que nous présentons à l’occasion d’un roadshow RH qui permet de répondre aux questions, ce qui est très apprécié.

Grâce à la jeunesse de notre équipe RH, nous privilégions le résultat et la flexibilité. Analyser les situations, émettre des propositions et les mettre en œuvre. Notre CHRO est clairement le moteur de cette dynamique qui permet à l’équipe RH d’être très accessible. »

4. Quelles sont les tendances de société actuelles qui impactent les priorités de l’équipe RH ?

« Nous vivons dans une société de plus en plus digitale, au sein de laquelle chaque individu est en quête de reconnaissance. Les gens sont actifs sur les réseaux sociaux, sont engagés dans la digitalisation et se sentent ‘boostés’ lorsqu’ils reçoivent des ‘likes’ sur les plateformes où ils sont présents.
Le défi consiste à traduire cela dans notre approche d’entreprise et en RH en veillant à maintenir un ‘prix d’entrée’ acceptable.

Le passage au digital via l’utilisation d’outils modernes qui permettent d’offrir une réelle reconnaissance à chaque collaborateur (en fonction de son expertise, de son âge…) représente un énorme travail. Cela consiste à donner au travailleur le sentiment d’être comme à la maison au sein d’une communauté, et à lui permettre de se développer dans le contexte précis d’un département et d’une entreprise ou d’une région. »

5. Comment entrevoyez-vous votre développement futur ?

« En tant que juriste de formation doté d’un diplôme complémentaire en droit fiscal international, il est clair que mon champ d’action concerne le volet ‘hard’ de la fonction RH, à savoir le ‘Rewarding’.
J’ai pu acquérir assez d’expérience pour savoir que la motivation intrinsèque tient avant tout sur des outils autres que financiers. Une stratégie de reward pointue ne délivre que peu d’impact sur le plan de la motivation. La ‘carotte’ est très rapidement digérée… Il m’appartient donc de prévoir que les incitants soient bien suffisants et qu’ils contribuent vraiment au bien-être…
Il faut composer une assiette bien garnie, qui soit très attractive. Quelques carottes bien sûr, mais aussi d’autres légumes (lol), de préférence cultivés au niveau local en vue de répondre à la plupart des attentes. Comme déjà évoqué, c’est l’ensemble de l’assiette qu’il faut regarder en permanence.
Les synergies entre les volets hard et soft HR sont indispensables pour que nous puissions offrir un package correspondant aux besoins de nos collaborateurs. C’est ma principale ambition. »