HR Team of the year© award

TNT



Des RH stratégiques au soutien de l’humanisation du travail.



1. Dans le contexte de TNT, comment la stratégie RH va-t-elle contribuer concrètement à la réalisation des objectifs Business de l’organisation ?

« En 2014, TNT a démarré un investissement important pour améliorer le rendement de son hub (centre de tri) de Liège.

Le business plan RH a été élaboré à partir des observations du management, de résultats d'audits, d'analyses SWOT de processus et de remontées d'information des partenaires sociaux. L'excellence recherchée passe par la professionnalisation des méthodes de gestion du personnel et le recentrage sur les collaborateurs avec pour trame de fond le respect des personnes et la volonté de participer à une société plus juste où chacun peut trouver sa place.

Le déploiement de cette stratégie concourt à l'épanouissement et l'engagement des collaborateurs. Ces projets, soutenus par les partenaires sociaux, participent au maintien d'un climat social serein et à la réalisation des objectifs business de l'entreprise. »

2. Comment définir la relation souhaitée entre l’équipe RH et le management de proximité / la ligne hiérarchique ?

« La fonction RH est une fonction transversale et, en conséquence, l'excellence en GRH est une responsabilité partagée par toutes les parties prenantes.

Pour traduire cette volonté, de nouveaux modes de fonctionnement ont été implantés. Ils ont permis une meilleure compréhension mutuelle et une collaboration plus étroite entre les principaux acteurs de la GRH. Des réunions avec les équipes managériales de nuit et de jour sont tenues hebdomadairement. Une réunion bimensuelle de coordination RH-Direction Opérationnelle assure un suivi des actions RH. Enfin, un Comité de pilotage spécifiquement dédié aux sujets RH et santé-sécurité est tenu mensuellement.

Les moyens mis en œuvre pour améliorer la collaboration Business-RH collent parfaitement avec la devise du département: "Plaisir - Proximité - Performance"; la performance n'étant pas possible de façon durable sans plaisir ni épanouissement et sans proximité avec les "clients" internes. Sans cette proximité, pas de compréhension des besoins humains, organisationnels ou opérationnels.

Les membres de l'équipe RH démontrent une grande disponibilité en assurant des prestations de nuit afin de suivre le rythme des opérations. »

3. Quels sont les principaux retours et feedbacks de l’organisation vis-à-vis des initiatives et projets RH ?

« Les opérations reconnaissent et apprécient le support et l'expertise du département. Le climat social s'est amélioré en raison d'une meilleure écoute et compréhension des préoccupations exprimées et une information plus complète et transparente. Le personnel sait qu’il peut trouver une oreille attentive auprès des membres de l'équipe RH.

Quelques exemples concrets de projets articulés autour des deux axes majeurs du plan :

A. L'amélioration continue des processus RH afin de répondre aux besoins du business

• le business plan RH en lui-même est une réponse aux attentes des opérations;
• la formation aux nouvelles procédures de travail (1.600 jours de formation pour 115 travailleurs) améliore la polyvalence des collaborateurs;
• la réalisation des paies malgré la cyberattaque de juin 2017.

B. L'humanisation des relations de travail et le développement de chacun

• la formation au leadership pour les 150 membres de la hiérarchie animée par des formateurs internes avec pour objectif "un hub qui tourne avec des gens heureux";
• le programme d'alphabétisation, organisé en interne, de 18 collaborateurs répartis en 2 classes;
• l'internalisation du réseau de personnes de confiance avec la formation d'une quinzaine de personnes ressources;
• le déploiement d'un programme de formation à la manutention manuelle des charges pour assurer les bons gestes et  postures afin de préserver le dos des 1.000 collaborateurs manutentionnaires et leur garantir un emploi faisable tout au long de leur carrière;
• le déploiement d'un Programme d'Aide au Personnel pour donner accès à tout le personnel et leur famille à un réseau d'experts en santé mentale, conseil financier et juridique. »

4. Quelles sont les tendances de société actuelles qui impactent les priorités de l’équipe RH ?

« La composition du personnel (1.600 collaborateurs) se distingue par une grande diversité de nationalités (près de 60), des temps partiels essentiellement de nuit et de la mixité homme-femme.

C'est pourquoi "l'Homme-Citoyen" est au centre de nos préoccupations. La thématique de l'interculturalité est abordée dans le cadre de la formation au leadership de même que la sensibilisation au respect de l'environnement.

Dans un monde plus dur et plus individualiste, le programme d'alphabétisation a pour objectif d'amener les travailleurs concernés à l'autonomie dans la lecture et l'écriture et vise à leur donner une vraie place dans la Société en plus de les défragiliser dans l'emploi.

Et parce que la vie n'est pas un long fleuve tranquille, le Programme d'Aide au Personnel offre aux personnes les plus fragiles ou les moins solides financièrement, un support personnalisé et compétent. »

5. Comment l’équipe RH entrevoit-elle son développement futur ?

« Ce qui impressionne, c'est le chemin parcouru depuis octobre 2016 et l'élaboration du busines plan RH. Le nombre d'actions lancées témoigne de l'engagement de tous les membres de l'équipe.

Reconstruite et redynamisée, motivée par tous ces projets, l'équipe sait que de gros efforts doivent encore être consentis et que plusieurs projets doivent aboutir pour atteindre l'excellence en GRH. »