HR Manager of the year© award 2018

Sabine Gekiere

McDonald's Belgium




McDonald’s 2.0: une transformation culturelle, organisationnelle et digitale.



1. Dans le contexte de McDonald’s Belgium, comment la stratégie RH va-t-elle contribuer concrètement à la réalisation des objectifs Business de l’organisation ?

L’objectif de McDonald’s est simple : assurer la satisfaction de ses clients. La marque est au contact direct des clients par l’intermédiaire de nos collaborateurs, raison pour laquelle il est évident que le facteur humain est central dans notre stratégie. Nos collègues sont véritablement l’incarnation de McDonald’s.
Nous avons dès lors une vision des Relations Humaines qui repose sur les fondements suivants.
« En embauchant des collaborateurs ‘marqués’ socialement, en les formant et en développant leurs aptitudes (Pouvoir), en les motivant et en leur donnant de l’autonomie (Vouloir), en les informant et en communiquant (Savoir), nous nous mettons en capacité de constituer des équipes talentueuses et engagées qui vont améliorer sans cesse la qualité de l’expérience client. »
Cette vision RH contribue directement aux résultats de l’entreprise. Des collaborateurs impliqués et compétents, confiants dans leurs capacités à répondre aux attentes, vont faire la différence entre une bonne expérience client et une formidable expérience client. Si nous parvenons à accroître ces trois dimensions, à savoir l’engagement, la compétence et la confiance en soi, alors nous contribuons de façon très concrète à l’augmentation des résultats opérationnels de l’organisation.

2. Comment définir la relation souhaitée entre l’équipe RH et le management de proximité / la ligne hiérarchique / les autres fonctions de direction ?

Il faut insister ici sur la spécificité de la structure organisationnelle de McDonald’s, qui repose sur le système de la franchise.
Les 80 restaurants affichant l’emblème McDonald’s sont gérés par 24 entrepreneurs indépendants, ceux-ci s’engageant à se conformer aux normes et procédures de McDo en matière de gestion opérationnelle. La politique RH est de leur ressort puisqu’ils sont de facto les employeurs. Puisque nous disposons d’une vision en la matière, il ‘suffit’ de les convaincre de la transposer sur le terrain. Comment procéder ? En menant des expériences à l’interne, en organisant la collaboration entre un team People et certains pionniers dans l’organisation, en expliquant beaucoup et surtout en démontrant la pertinence de cette vision pour le business. Nous sommes là pour soutenir nos partenaires, au travers de conseils et de recommandations.

3. Quels sont les principaux retours et feedbacks de l’organisation vis-à-vis des initiatives et projets RH ?

L’implémentation de McDo 2.0, qui constitue un processus de profonde transformation, trouve son origine dans la vision plaçant l’humain (qu’il s’agisse de nos clients ou de nos collaborateurs) au cœur de nos projets afin d’améliorer leurs expériences respectives. Ceci implique une transformation à la fois organisationnelle, digitale et culturelle.
Nous voulons donc sans relâche promouvoir le capital humain. Nous privilégions les nouvelles technologies et la digitalisation, à condition qu’elles soient au service et non aux dépens de nos collaborateurs. Le principal défi de notre stratégie RH concerne certainement le changement culturel : il s’agit d’un revirement complet quant à la manière dont nous servons nos clients depuis 40 ans. Il faut introduire une nouvelle culture de service qui garantit que le client soit systématiquement au centre de nos préoccupations.
Les 24 propriétaires de restaurants doivent donc être convaincus de l’intérêt de ce projet dont nous devons démontrer la pertinence afin qu’ils investissent dans la formation notamment. A nous d’établir la relation étroite existant entre la satisfaction des clients et celle des collaborateurs. Ceux qui sont d’ores et déjà entrés dans cette logique ne feraient marche arrière à aucun prix et c’est sans doute le meilleur feedback que nous puissions espérer.

4. Quelles sont les tendances de société actuelles qui impactent les priorités de l’équipe RH ?

Je citerais à la fois que la guerre des talents et la nécessité de les développer sans relâche.

L’entrée dans l’arène où s’affrontent les entreprises en quête de talents nécessité de travailler à plusieurs niveaux. Nous ne nous attachons pas aux études ni à l’expérience professionnelle mais bien à l’attitude, l’enthousiasme et la motivation pour choisir celles et ceux qui rejoindront l’équipe McDonald’s.
Nous sommes à la recherche des talents de demain. Il faut qu’ils soient différents, avec des parcours divers et des idées elles aussi différentes afin que nous disposions d’un effectif de qualité. Ensuite, nous créons un environnement qui permet à chacun d’être soi-même, de monter en autonomie pour offrir sans cesse de nouvelles solutions à nos clients. Cela permet de renforcer la confiance en soi et de passer un cap en ce qui concerne l’épanouissement personnel. Chacun doit pouvoir se sentir vraiment chez soi, lorsqu’il évolue dans l’entreprise.

En ce qui concerne le Talent Management, McDonalds offre l’occasion à chacun de se développer via des formations, du coaching et des opportunités d’évolution professionnelle. Les intérêts de nos collaborateurs sont prioritaires, ce qui nous semble indispensable pour garantir la satisfaction de nos clients.

5. Comment l’équipe RH entrevoit-elle son développement futur ?

J’espère pouvoir travailler encore longtemps dans une organisation qui respecte les personnes, qui leur offre des opportunités d’évolution, qui leur permet d’être appréciés et reconnus pour ce qu’ils sont et pour la manière dont ils contribuent aux résultats de l’entreprise. C’est de cette façon que celle-ci assurera sa pérennité d’ailleurs.
Je tiens moi aussi à poursuivre mon développement personnel, en continuant à apprendre et à être confrontée au changement. Chaque journée est différente chez McDonald’s. “You are never too old to set another goal or to dream a new dream.”